MODELOS DE ORGANIZACIÓN.
La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de organización.
Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.
Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.
Formas simples.
• Modelo lineal.
• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.
• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.
• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Formas complejas nuevas • Modelo federal.
• Modelo en trébol.
• Modelo en red.
EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.
MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.
EL MODELO ADHOCRÁTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:
Productos o líneas de producto.
Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.
EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
ETAPAS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Uno de los procedimientos estructurados según el tamaño de la empresa y su actividad económica, por llevar un orden de cómo se lleva una línea de mando, para organizar este proceso de formalización de un proceso en donde socios y mandos de alto nivel deben de llevar una enorme responsabilidad y compromiso con las compañías de cómo se debe mantener un buen mando con buena ética profesional, prudencia y el manejo conjunto por áreas, los conocimientos de los diseños organizacionales han ido evolucionando según de forma cómo va creciendo la empresa por sectores locales o departamental izados las cuatros piedras angulares más principales son:
1) División del trabajo
2) Departamentalización
3) Jerarquía
4) Coordinación
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la base fundamental en una organización, que conduce o se dirige en especializarse según su idoneidad y experiencia según el cargo que se desempeña y según las compañías se dividen por áreas como el área administrativa, área de sistemas, área financiera, área jurídica, área operativa entre otras.
De la división y especialización del trabajo la dividimos en dos como verticalmente y horizontalmente.
VERTICALMENTE: según los grados de autoridad y niveles de responsabilidad como por ejemplo: presidente-vicepresidente, gerente-subgerente, coordinador-subcoordinador, jefe-subjefe.
HORIZONTALMENTE: dependen de las actividades desarrolladas en la empresa u organización, es la sección o área específica donde el mismo nivel jerárquico son responsables de su actividad, mencionemos un ejemplo el área o departamento de operaciones es la encargada de producir un producto seguir el proceso hasta su destino final. que es el cliente, el jefe lleva la mayor responsabilidad de que la operación salga satisfactoria y cumplida, entre más cumplida sea el proceso y la entrega, así mismo a la empresa u organización le entraran sus utilidades.
Agrupa funciones específicas especiales que agrupan en una empresa en base a determinados normas con el objetivo de dividir el trabajo especificadas aptas para lograr un óptimo trabajo optimo, serio y responsable, sujeta a ciertos mecanismos que relacionan la coordinación generando una amplia integración entre clientes internos y externos.
La departamentalización significa crear o asignar dependencias o áreas especificadas para cierta tarea, que puede estar dada, en donde el administrador, gerente o presidente de una compañía según sus actividades económicas tienen la capacidad idónea de liderar, un grupo de personas asignadas para ciertas artes u oficios ya sea empíricos o calificados, pero actualmente se están certificando mediante estándares según la norma.
Mencionaremos algunos listados de las funciones principales que cumplen estas dependencias
1) Listar las funciones de la empresa
2) Clasificarlas
3) Agruparlos según su orden jerárquicos
4) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas
5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y asignar funciones y los puestos
6) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los demás departamentos.
7) Tamaño, tipo de existencia, tipo de organización que deberán relacionarse con las necesidades específicas de la empresa y sus funciones.
TIPOS DE DEPARTAMENTOS:
1) Funcionales
2) Productos o servicios
3) Localización geográfica.
4) Clientela
5) Procesos
6) Proyectos
7) Matricial
8) Otros criterios
Una de las ventajas especiales de
la departamentalización son, lo que permite agrupar las especializaciones bajo una jefatura específica, garantiza las
máximas habilidades técnicas actualizadas en las personas.
.
JERARQUÍAS
Es el status o mando que posee una persona que labora dentro de una compañía, así el individuo que ocupa el cargo de gerente es una persona con un alto grado de estatus y mayor de responsabilidad para asumir un cargo distinguido que muchas personas sueñan con ese objetivo, pero a la vez condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una compañía o empresa.
La persona profesional que ocupa el cargo de gerente lo usa como instrumento para ejecutar la autoridad que posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructurada de la organización, esta jerarquía no solamente depende de las funciones mediante que debido a ella están de un grado de responsabilidad muy alto y autoridad asignada.
En los principios de la administración y la estructura fomentan el comportamiento variable del ambiente, el ambiente impone desafíos externos en tanto que la tecnología le impone los desafíos internos,
Los niveles jerárquicos o institucionales se dividen en tres niveles que son el directivo o institucional, intermedio o táctico, operacional o productores.
En las habilidades técnicas el administrador tiene la capacidad de ampliar conocimientos o experiencias durante el tiempo, en las habilidades humanas trabaja liderando un grupo de subalternos para ciertas tareas motivarlos de manera individual o en grupo, en las habilidades conceptuales para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
Es una técnica que consiste integrar las actividades por departamentos independientes con el fin de llegar un cierto objetivo eficiente, para estas actividades se requiere de mucha comunicación entre unidades que se unifiquen con ella con un mayor grado responsable.
Dependiendo de la naturaleza de las tareas realizadas y el grado de interdependencia que hay entre las personas y diversas labores que realizan.
ETAPAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
ETAPA NO. 1
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los
dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo
variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la
base de los procesos explicativos de integración
y
diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de
distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se
puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente,
al entorno en que la
organización está inserta. La sociedad es el entorno de las
organizaciones. Desde este punto de vista adquiere
relevancia
la
relación
entre
la
organización
y
el entorno.
ETAPA NO. 2
COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta depende del tamaño de la
organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.
Un sistema
social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con
cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema
organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es
siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja
sea una organización
más seria
serán los problemas
de coordinación y control. Los elementos de complejidad comúnmente identificados son
los siguientes: Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas
por
la
organización se subdividen entre sus miembros, bien sea
dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede
traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente
las
tareas
de
manera
que
los
no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).
ETAPA 3.
FORMALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Se llama formalización a las normas y procedimientos
diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más
recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita,
porque puede haber normas formalizadas no escritas también. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por
unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta
como una forma de
asegurar un desempeño consistente
por
parte
de
los
trabajadores.
Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con
personal no profesional.
ETAPA 4.
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Las
organizaciones jóvenes y
pequeñas pueden funcionar
con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero
cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera
de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus
propios procesos de crecimiento. La división del
trabajo en actividades
y subactividades elementales
reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la
consecución de la
misión planteada por
la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos;
mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más
especializados y se
definen departamentos formados también por el criterio de
especialización La decisión de estructurar una organización según sus
unidades estratégicas de negocios, debe basarse
en un análisis
cuidadoso del medio
externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la
definición de la misión del negocio,
ETAPA 5.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LOS PROCESOS BÁSICOS.
Comprender la organización como un sistema de decisiones
significa que en la definición del devenir
organizacional las premisas
de decisión tiene
peculiar importancia lo mismo
que el entorno
institucional, de ahí
la importancia de reflexionar sobre cuáles
son las premisas
que guían el
decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc.,
etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la
condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las
necesidades de una estrategia.
Likert definió cuatro modos de organización que describen
modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El
autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a
cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y
control. De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su
ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más
orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker).
PRESENTADO POR:
DIEGO ARMANDO RAMIREZ TORRES
ALEXIS PEREZ ORTIZ
JENIFER ESTEFANIE ESPITIA CAMARGO
FUENTES:
- http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/
- http://es.slideshare.net/ajavess/semana-elementos-en-el-proceso-de-organizacin-formalwww.gestionpolis.com
- http://myslide.es/documents/etapas-del-diseno-organizacional.html
- http://html.rincondelvago.com/modelos-de-organizacion.html
